Henry Mintzberg

Henry Mintzberg
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Información personal
Nacimiento 2 de septiembre de 1939 Ver y modificar los datos en Wikidata
Montreal, Canadá Ver y modificar los datos en Wikidata
Nacionalidad Canadiense Ver y modificar los datos en Wikidata
Educación
Alma máter
Información profesional
Ocupación Economista, profesor universitario y sociólogo Ver y modificar los datos en Wikidata
Empleador
  • Universidad McGill Ver y modificar los datos en Wikidata
Distinciones
  • Oficial de la Orden de Canadá
  • Premio Molson Ver y modificar los datos en Wikidata
Web
Sitio web
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Henry Mintzberg (nacido en Montreal, 2 de septiembre de 1939) es un profesor académico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá, donde enseña desde 1968, luego de obtener su graduación en Gerencia y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en 1965 y 1968 respectivamente.[1]

Actividad

En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un mánager con la teoría empresarial que se enseñaba entonces. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluyó que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas".

El libro suponía un ataque frontal contra la planificación, estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey. Además preponderaba la creatividad e intuición de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analítico.

En La estructuración de las organizaciones (1979) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el autor canadiense identificó los componentes esenciales de una organización:

  • Cumbre estratégica
  • Línea media
  • Núcleo operativo
  • Tecnoestructura
  • Estructura de apoyo

Y cita como mecanismos de coordinación:

  • Ajuste mutuo
  • Supervisión directa
  • Normalización de Procesos
  • Normalización de Resultados
  • Normalización de Habilidades

En El Proceso Estratégico (1993), en su primera parte define la estrategia, al estratega, y el proceso de planificación de la estrategia. En la segunda y tercera parte continúa tratando los fundamentos y la formación de estratègies. En la cuarta parte concluye con varios casos prácticos: Sony, Microsoft, IBM y otros.

Posteriormente, Mintzberg trata el ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras más conocidas: Auge y caída de la planificación estratégica (1994). Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificación estratégica.

- La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.

- La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.

- La falacia de la formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.

Anteriormente Frisknetcht ya había afirmado que planteamiento y estrategia eran dimensiones completamente diferentes.

En Safari a la estrategia (1999) identifica y critica a discreción las 10 principales escuelas de pensamiento estratégico.

En su libro Managers, no MBAs (2005) critica la capacitación de managers formados mediante el estudio de posgrado MBAs (Master in Business & Administration), generalmente cursados por jóvenes sin experiencia, demasiado orientados a números y resultados, que tienden a dejar de lado la gestión de equipos. Según Mintzberg no se puede crear un mánager en un aula. Por contra, propone la experiencia y el contacto con otros managers como el camino más directo para pulir a un buen manager.

Según Mintzberg, los buenos manager tienen 3 características: visión, experiencia y ciencia. Al centrarse sólo en la ciencia, se trabaja de modo incompleto. También sugiere que un nuevo programa de maestría, enfocada a gerentes en práctica laboral (en oposición a estudiantes jóvenes con poca experiencia del mundo real), y enfatizando en temas prácticos, puede ser más conveniente. (Ver http://www.impm.org/.

El profesor Mintzberg señala a prestigiosas escuelas de graduados en administración tales como Harvard Business School y la Wharton Business School en la Universidad de Pennsylvania como ejemplos de como la obsesión con los números y una tentativa entusiasta en hacer de la gestión de compañías sólo una ciencia puede dañar la disciplina de la gestión.

En Strategy Bites Back (2005) Mintzberg ataca la falta de espontaneidad de la planificación estratégica clásica, alegando que si ésta no fuera inspiradora, no sería estrategia realmente. En sus propias palabras, el libro toma diferentes voces que tengan algo "afilado" que decir sobre estrategia, como las de Michael Porter, Peter Drucker o Jack Welch.

Su último libro publicado es Tracking Strategies, Towards a General Theory (2007). Pretende explicar los cambios de estrategias de manera deliberada o forzada. En el capítulo introductorio, analiza de nuevo el concepto de estrategia. En los siguientes diez capítulos analiza las estrategias de organizaciones en dilatados períodos en el tiempo, en algún caso hasta 150 años, mediante el uso de casos prácticos. Estos incluyen negocios, gobiernos, universidades, y personas.

Muchos estudiosos de estrategia empresarial alegan que Mintzberg sólo es capaz de realizar crítica destructiva sin aportar ningún modelo alternativo. Pese a sus ácidas críticas contra escuelas de negocio y consultoras estratégicas, ha ganado sendos premios de McKinsey (una de las principales consultoras estratégicas mundiales), publicados en la Harvard Business School (una de las principales escuelas de negocio mundiales). Lo cual no deja de ser irónico y refleja las propias contradicciones del autor.

La planificación estratégica quedó seriamente tocada tras The Nature of Managerial Work de Mintzberg en los ‘70, y la supresión de todo el departamento de planificación estratégica de General Electric en los años ‘80 (200 personas), que protagonizó el recién llegado CEO Jack Welch. Sólo con la llegada de Michael Porter con Competitive Strategy (1980) y Competitive Advantage (1985) la planifcacion estratégica volvió a resurgir con gran fuerza.

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